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Confinement et management d’équipe : une autre forme d’hybridation

Mai 6, 2020 | HACKING ET PARE-FEU, INTRUSION | 0 commentaires


La crise sanitaire devrait profondément modifier le management. Ce constat, chaque entreprise l’a, sans doute, déjà fait. Les valeurs mises en exergue lors de cette épisode, solidarité, confiance, coopération, devront irriguer notre manière de travailler et de manager.

Après plusieurs semaines de confinement, chacun a réalisé la profonde modification à la fois dans la relation avec ses collaborateurs ou clients, mais aussi dans l’organisation du travail. Avec 25% des actifs en télétravail, cette pratique ancienne, bien que peu répandue et souvent individuelle, a rarement été mise en œuvre à l’échelle de l’entreprise.

Pour l’entreprise et ses managers, ce changement crée de nouveaux défis avec comme fil rouge cette question :  comment créer et maintenir une dynamique d’équipe dans un contexte de confinement ?

Un double défi managérial. Celui du “care” où comment prendre soin de ses collaborateurs et éviter toute détresse psychologique, sanitaire ou familiale, liée au confinement. Et un défi opérationnel de mener à bien des projets à distance, en restant agile.

Un bot pour prendre le pouls des collaborateurs

Sur le versant du “care”, plusieurs dispositifs ont été mis en place pour évaluer la situation de nos collaborateurs. Toutefois, nous souhaitions absolument éviter l’appel systématique par un manager. Malgré la bonne intention, ce type d’interaction peut avoir un effet contre-productif et être assimilé par le collaborateur à un command/control avec la pression induite.

Pour éviter ces appels, nous avons rapidement développé un petit bot pour évaluer l’état d’esprit de nos équipes. Baptisé Moody, ce bot développé pour Teams, est non intrusif. Il va toquer à la porte de manière aléatoire et simplement demander au collaborateur comment il va en proposant plusieurs choix de réponses, depuis “ça boume” jusqu’à “va voir ailleurs” ou “c’est vraiment très dur” et une case commentaire le cas échéant. Une option est proposée pour le désactiver au besoin.

Pour des questions éthiques, les informations, très riches malgré la simplicité du robot, sont remontées directement vers les associés. S’il y a nécessité à entreprendre des actions, elles seront menées par le codir.

Reste que les feedbacks sont précieux à plusieurs titres :

  • Ils donnent un indicateur pour les managers qui peuvent intervenir le cas échéant
  •  Ils évaluent les impacts des nouveaux modes de travail sur l’état d’esprit de nos collaborateurs.

Si Moody est nous aide à prendre soin de tout un chacun, il nous permet aussi de suivre l’ambiance générale du groupe. Les tendances nous renseignent en effet sur le collectif via l’évolution du nombre de réponse, l’amélioration ou la dégradation de l’état d’esprit général au fil des semaines de confinement.

Nous avons la certitude que ce que chacun vit, les nouvelles modalités de l’organisation du travail et leurs impacts marqueront de leur empreinte le management d’après crise.

Des constats et des solutions

Les modes de travail ont été bouleversés en moins de 48h. Dès les premiers jours, nous avons fait plusieurs constats que nous avons pris en compte pour réorganiser nos façons de faire très rapidement, l’objectif étant de pour maintenir une dynamique sur les projets, tenir les échéances et rassurer les équipes (internes et clients).

Le premier constat porte bien-sûr sur l’importance du paraverbal dans notre communication. Sa disparition soudaine et totale lors des échanges nécessite une attention et une concentration pleines et entières à ce qui est dit, et à ce que l’on entend dans ce qui n’est pas dit. L’écoute active est un élément clé. Force est de constater que l’enchaînement des premières « journées-réunions » à distance crée rapidement une fatigue cognitive généralisée !

Le deuxième constat a trait à la motivation des collaborateurs et à la cohésion des équipes. Il a fallu maintenir un lien constant et favoriser les travaux collaboratifs pour maintenir une dynamique et prouver que même l’inimaginable est possible à courte échéance.

Enfin, le troisième constat tient de la capacité à conserver une prise de décision efficace dans les équipes projet.

Pour faire face à ces constats et forts de nos premiers feedbacks, nous avons modifié notre organisation du travail. Parmi les actions mises en place, nous avons privilégié les axes suivants :

  • Les moments conviviaux pour intensifier la capacité à remplir les interstices
  • L’instauration de partage et d’échanges avec les équipes pour plus de transversalité
  •  La création de rituels courts pour un pilotage efficace des projets
  •  Le développement de nouveaux usages du digital au service de l’écoute et du dialogue
  •  L’introduction d’une part de plus en plus importante de solutions gamifiées dans nos projets : dans un contexte anxiogène, la dimension ludique est fondamentale et renforce les capacités d’apprentissage.

Quelles pratiques managériales pour demain ?

Autre effet collatéral de ce confinement, les incompréhensions entre les équipes habituellement en présentiel et celles à distance se sont estompées. L’unification du canal de communication a paradoxalement créé une proximité entre les équipes et permis à chacun d’intégrer une approche commune des projets. Le partage synchrone de l’information est aussi un élément structurant pour la création de cette proximité.

Le contexte a aussi mis en exergue la nécessité de renforcer les “soft skills” pour garantir l’efficacité du travail distant. L’écoute active déjà évoquée en fait partie, mais on peut aussi évoquer la capacité d’adaptation, la dimension relationnelle pour dynamiser les équipes et conserver un sentiment d’appartenance ou encore la création et maintien de liens de confiance.

Une réflexion sur les lieux de travail devra elle aussi être menée. Pour éviter une paralysie en cas de crise, les lieux de travail seront sans doute multiples, foyer, tiers-lieux ou autre. Les entreprises devront repenser les espaces de travail, à la fois pour éviter un blocage en cas de crise, mais aussi pour favoriser des rencontres plus efficaces, plus productives et sans doute plus espacées…

Autre enseignement, la crise a prouvé la nécessité d’une collaboration plus forte et une nécessaire transversalité dans le partage de l’information. Dans les faits, les modèles coopératifs en sortent renforcés, en contrepartie d’une baisse de l’individualisme et d’une confiance retrouvée dans l’autre. Cette solidarité et confiance spontanées amènent aussi à poser cette question :  la quête individuelle de la performance à outrance est-il le bon chemin vers la réussite collective ?

Il nous semble y voir un début de réponse. Continuons en ce sens …



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