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Le chemin de l’entreprise libérée pour les PME

Fév 19, 2020 | HACKING ET PARE-FEU, INTRUSION | 0 commentaires


J’ai choisi de décrire une approche de coaching d’organisation permettant d’accompagner des structures de moins de vingt personnes vers un fonctionnement autonome.

Pour une petite entreprise, le passage à un effectif d’une vingtaine de personnes est souvent un moment charnière puisqu’il correspond à une période où il devient nécessaire de s’organiser. Rendre son organisation plus autonome permet de renforcer l’engagement des collaborateurs et d’éviter une surimplication du dirigeant.

1. Une organisation autonome

Qu’est ce qu’une Petite Entreprise Autonome (PEA) ?

Il s’agit ici d’avoir une entreprise de moins de vingt personnes, organisée avec un mode de fonctionnement horizontal et une gouvernance collégiale. En d’autres termes, il s’agit d’être capable de faire fonctionner l’entreprise sans son dirigeant. Par nature, le chef d’entreprise est au cœur de son entreprise puisqu’il en a été le point de départ et que tout s’est organisé autour de lui. Il peut parfois s’être entouré de très proches collaborateurs pour leur confier certaines responsabilités, mais toujours sous son contrôle. 

Rendre l’entreprise autonome va consister à définir un cadre général et un mode de fonctionnement permettant de répartir le pouvoir et les responsabilités du dirigeant entre les collaborateurs et dans lequel l’entreprise et son PDG seront interdépendants sur le plan opérationnel

Les avantages d’une PEA 

Les avantages sont multiples. En premier lieu, cette organisation va libérer du temps au dirigeant qui pourra gérer la croissance avec plus de sérénité. Il pourra s’ouvrir vers l’extérieur et aller chercher de l’information et de la connaissance pour évoluer sereinement. Il sera également plus disponible pour promouvoir son entreprise dans des réseaux et prendre du recul sur les situations et les orientations stratégiques de sa société.

Le second avantage concerne l’implication des collaborateurs qui sera accentuée par une plus grande liberté d’agir et une meilleure intégration dans la vision globale de l’entreprise : plus de responsabilité, plus de liberté d’action et plus de reconnaissance collective qui sont autant de facteurs de motivation.

De quelle autonomie parlons-nous ?

Dans le livre “Les clés de l’autonomie”, Stéphanie Desfontaine et Stéphane Montier décrivent deux sortes d’autonomie : autonomie dans les relations et dans les actions. Nous parlerons dans cette étude de l’autonomie dans les actions que nous appellerons autonomie opérationnelle. Bien sûr, cette dernière va influer sur l’autonomie relationnelle mais nous ne détaillerons pas ici les mécanismes et les moyens d’action pour la favoriser.

Créer son premier speedboat 

Quand l’entreprise arrive à une quinzaine de collaborateurs, il devient nécessaire de s’organiser pour permettre la poursuite de la croissance. La plupart du temps, le chef d’entreprise commence à construire son entreprise comme un futur paquebot qui lui permettra de continuer avec le même mode de fonctionnement que depuis ses débuts, en contrôlant et en dirigeant tout ce qui se passe. L’objectif de la PEA va être de penser sa future organisation comme une flotte de speedboat interdépendants, plus agiles et plus engageants pour les collaborateurs. 

A partir de quinze à vingt salariés, il est donc temps de construire son premier speedboat correspondant à une unité autonome. Quand l’entreprise continuera de grandir, il sera alors plus facile de construire les autres speedboat, sur le même principe et avec la même efficacité. 

Un capitaine leader plutôt qu’un commandant directif

Dans cette organisation autonome, ou sur le premier speedboat, le dirigeant doit changer sa posture : ne plus être un commandant directif mais un capitaine qui anime ses équipes. Il doit créer un contexte favorable permettant à son équipage d’évoluer sereinement et en toute responsabilité vers plus d’autonomie.

2. Processus de déclenchement 

Par où commencer

Quand on est dirigeant d’une petite entreprise et que l’on doit structurer la société pour qu’elle continue de grandir, faire le choix de se diriger vers une entreprise horizontale n’est pas anodin. C’est bien sûr un choix stratégique, mais il doit être motivé par la volonté forte de mettre l’humain au cœur des préoccupations. Cette résolution initiale est essentielle car le chemin est long et elle sera nécessaire pour commencer la transformation et pour apporter l’authenticité nécessaire à l’engagement des équipes.

Gandhi disait “Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde”, autrement dit, pour changer l’organisation il faut commencer par changer soi-même. Il faut donc que le dirigeant prenne conscience de cela dès le début et surtout qu’il soit prêt à changer. 

Le troisième point essentiel pour le démarrage est d’apporter de la connaissance à l’entreprise pour nourrir les réflexions. Lectures, conférences, formations, learning expedition, coaching externe, les possibilités sont nombreuses et cette démarche est indispensable pour éviter des erreurs, gagner du temps et s’épargner de la frustration.

Préparer le dirigeant à être un capitaine 

Pour bâtir une organisation horizontale, il faut déléguer, faire confiance et accepter que les autres travaillent différemment. Quand un chef d’entreprise a créé son activité et l’a développée pour la faire progresser et arriver à une vingtaine de collaborateurs, il a souvent construit son entreprise autour de lui, en ayant les commandes et en pilotant la totalité de l’activité. Afin de lâcher prise et de prendre du recul pour ne plus être au centre, il faudra que le dirigeant fasse un travail sur lui-même pour amorcer ce changement de posture avec sérénité. Ce travail pourra être fait avec un coach professionnel ou un psychothérapeute mais dans tous les cas avec une aide extérieure.

Dans la construction du projet horizontal ainsi que dans son développement, il faudra également travailler sur les peurs du chef d’entreprise et de l’encadrement afin de ne pas créer de résistance. Changer de mode de fonctionnement, c’est remettre en cause ses points de repère et sortir de sa zone de confort. Il est donc nécessaire d’affronter sereinement ses craintes pour qu’elles n’empêchent pas l’avancement du projet.

Comment transformer un chasseur en pêcheur ? Par nature, le chef d’entreprise aime définir ses objectifs, être dans l’action, choisir le moment où il va agir à l’image d’un chasseur qui décide d’appuyer sur la gâchette pour tuer le gibier qu’il a choisi de traquer. Dans une organisation plus horizontale, le dirigeant va travailler davantage sur les éléments de contexte, en étant patient et en tenant compte de l’environnement dans lequel il évolue, un peu à l’image d’un pêcheur. Cette question est donc centrale pour le dirigeant et il devra construire sa propre réponse pour trouver son équilibre à moyen terme. 

Constituer une équipe de transformation 

Il est très difficile de mener la totalité du projet avec l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, même dans une société de vingt personnes. Bien sûr chacun participera à la transformation de l’entreprise mais il est nécessaire de constituer un groupe de travail pour démarrer le processus sur un mode collaboratif. Il existe plusieurs manières de former ce groupe mais l’idéal est de le construire sur la base du volontariat pour se mettre dès le départ dans une posture d’équité.

Trouver un accompagnement 

Même avec un guide simplifiant la compréhension de la démarche, le coaching d’organisation est incontournable pour permettre une transformation efficace de l’organisation. La connaissance des outils et des principes d’accompagnement ainsi que la posture de coach seront des vecteurs d’efficacité et de réussite du projet.

Démarrer le projet

Une fois que ces principes de base auront été mis en place, le projet pourra commencer avec l’équipe de transformation. Le coach en organisation, en s’appuyant sur ce guide simple, pourra aller à l’essentiel.

Les domaines d’intervention pour arriver à l’autonomie opérationnelle 

Si nous considérons la petite entreprise comme un speedboat, il est nécessaire de commencer par définir différents domaines de travail pour permettre à tout l’équipage d’être autonome. Cette étape doit être réalisée collectivement pour une plus grande adhésion et une meilleure appropriation par les collaborateurs. Ces domaines ont pour objectif de clarifier le contexte général et les modes de fonctionnement pour que chacun connaisse les enjeux, le cadre de liberté, les objectifs et les contraintes liés à la navigation du speedboat.

Il y a six domaines de travail :

– le sens : comprendre ce que l’on fait et pourquoi on le fait

– le cap : savoir où l’on va

– les relations : avec qui et comment nous devons interagir

– l’équipage : notre organisation interne et nos règles de fonctionnement 

– l’énergie : ce qui nous énergise et les pertes d’efficacité 

– la connaissance : comment est gérée la connaissance 

 Voici une représentation de l’approche générale :

Approche générale sur l’accompagnement 

L’accompagnement va permettre de créer des conditions d’apprentissage et faire émerger des solutions propres à l’entreprise pour chacun des six domaines évoqués ci-dessus. L’équipe coach pourra accompagner l’équipe de transformation en s’appuyant sur ces trois étapes :

Apporter de la connaissance sur le domaine en question pour avoir de la pertinence dans le résultat. Définir un cadre de travail servant de guide pour co-construire les informations relatives à chaque domaine et avoir un document propre à l’entreprise. L’objectif est de concevoir un “guide du capitaine” comportant les têtes de chapitres qui seront réfléchies et renseignées par l’équipe de transformation. Ce guide co-construit comportera les six domaines relatifs à l’autonomie d’une équipe et devra être mis à jour au fil du temps en fonction des évolutions.

Faire émerger les informations en s’appuyant sur les thèmes du guide et en animant les travaux à l’aide d’ateliers, d’outils de l’intelligence collective ou de méthodes utilisées en coaching d’organisation.

3. L’accompagnement 

Accompagner l’entreprise à trouver son SENS 

LE SENS définit la raison d’être de l’entreprise : pourquoi elle existe, le rêve commun que nous faisons et la finalité opérationnelle (à quoi va nous servir ce rêve). Enfin, quelles sont nos convictions profondes par rapport à ce sujet.

La causalité : c’est la réponse à la question épourquoi ?” qui est située dans le passé. Qu’est ce qui nous a conduit à créer l’entreprise (ou l’équipe).

La finalité : c’est la réponse aux questions “pour quoi ? “, “dans quel but ?”, qui sont situées dans le futur. Elle est orientée vers l’externe pour répondre aux clients.

Le rêve : quel est notre idéal ? La vision future que l’on aimerait atteindre mais qui est tournée vers l’interne.

Les valeurs : quelles sont les valeurs communes qui nous animent et qui nous relient ?

L’émergence : comment chacun peut trouver son propre sens à travers cela ?

Le coach d’organisation accompagnera l’équipe pour trouver le sens lié au speedboat, en s’appuyant sur les éléments de connaissance du chapitre précédent et en aidant les collaborateurs à remplir leur guide. Il pourra utiliser des outils de l’intelligence collective pour faire émerger les informations.

Des méthodes, comme par exemple le pont vers le futur, sont tout à fait adaptées pour aider le coach, en complément de ses questionnements. 

Créer des conditions pour qu’elle fixe un CAP engageant

LE CAP permet de définir de manière opérationnelle les objectifs à atteindre ainsi que la feuille de route pour y parvenir. Il permet également de déterminer des indicateurs pour mesurer la progression et l’efficacité. Enfin, il il favorise  la mise en place des systèmes d’autorégulation pour garantir l’autonomie opérationnelle de la cellule. 

Définir des objectifs : quels sont les objectifs à court terme permettant d’avancer concrètement (pour avancer) vers la finalité. 

Élaborer une feuille de route : définir les actions et leur répartition  entre les personnes pour atteindre les objectifs. 

Mettre en place les mesures d’efficacité : Instaurer deux indicateurs maximum permettant d’évaluer l’avancement et la performance des actions. 

Réaliser des feedback : faire un retour d’expérience sur les actions mises en place afin d’effectuer des réglages ou d’affiner les objectifs.

Définition ajustement : permet d’être dans une dynamique d’amélioration continue.

Le coach d’organisation aidera l’équipe à travailler sur des éléments à court terme, réels et mesurables. Il pourra, par exemple, utiliser la technique de design thinking pour élaborer des objectifs engageants, de manière ludique et efficace

Aider l’ÉQUIPE à bien fonctionner

Cette section permet de définir le choix du capitaine et la durée de son mandat, les règles de vie du groupe ainsi que son mode de fonctionnement.

Le capitaine : Election du capitaine, durée du mandat et son renouvellement.

Les membres : Constitution des équipes, sortie de membres et mode de renouvellement 

Processus de décision : Processus choisi pour les décisions et orientations.

Règles du groupe : définir ensemble quelques règles de fonctionnement du groupe comme le respect des engagements, la transparence, les tueurs de com…

Fonctionnement des réunions : le déroulement des séances, les inclusions, la gestion de l’ordre du jour…

Un apport de connaissances peut être nécessaire pour amener l’équipe à faire ses choix. Par exemple, présenter les différentes méthodes de prise de décisions avec leurs avantages et leurs inconvénients pour que l’équipe puisse faire un vrai choix, en connaissance de cause.

Établir les “tueurs de com”, la façon de gérer les ordres du jour, et introduire le processus délégué, l’inclusion et la déclusion seront autant de chantiers d’accompagnement pour le coach d’organisation.

Attirer l’attention sur l’importance des RELATIONS

Les RELATIONS ont pour but de définir l’esprit d’ouverture vers l’extérieur de l’équipe en décrivant les principales relations à avoir avec l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, les autres équipes mais également avec l’extérieur. Une cellule au “service de”, et “travaillant pour”.

Avec l’ensemble des collaborateurs : en fonction des actions à mettre en place, solliciter les collaborateurs en amont pour avoir leur avis. Communiquer régulièrement pour les tenir informés de l’avancement et penser à les impliquer pour la mise en œuvre.

Avec les autres équipes : définir les frontières avec les autres cellules de l’entreprise pour éviter l’esprit communauté et fluidifier les échanges.

A l’extérieur de l’entreprise : aller chercher de la connaissance en externe et partager les travaux qui ne sont pas stratégiques pour l’entreprise.

Le coach d’organisation amènera l’équipe à s’interroger sur l’environnement externe à la cellule en définissant des principes d’action pour assurer de bonnes interactions avec ce dernier. Il pourra, par exemple, aborder la CNV (Communication Non Violente) pour faciliter et fluidifier les relations inter-cellules.

Développer l’économie de la CONNAISSANCE

La gestion de la CONNAISSANCE permet de définir les apports, la création, la capitalisation et la transmission des informations traitées par la cellule.

Apporter de l’information : il est nécessaire d’apporter de la connaissance dans le groupe pour favoriser la pertinence des travaux. Lectures, salons, formations, aides externes sont à intégrer dans le groupe.

Créer de la connaissance : créer du contenu facilement transmissible et de manière ludique. 

Capitaliser les connaissances : conserver les informations sur des supports numériques comme la vidéo, le e-learning, des animations, des wikis, des documents.

Transmettre les savoirs : prévoir une diffusion des savoirs auprès des collaborateurs et des nouveaux arrivants et les mettre à jour dans le temps.

Le coach d’organisation accompagnera l’équipe pour l’aider à remplir le guide du capitaine en animant des ateliers permettant de trouver des moyens de bien gérer la connaissance. 

Optimiser les ÉNERGIES 

L’objectif est de connaître les principes pour être moteur dans le groupe et entraîner l’équipe. Il s’agit aussi de pouvoir apporter suffisamment de connaissances et de savoirs pour alimenter les réflexions et les travaux de la cellule. Enfin, cela permet de définir la pertinence de ce qui est fait pour l’entreprise afin d’éviter les fuites d’énergie.

Amener de l’énergie : pour chaque domaine, réfléchir avec le groupe à la manière de bien gérer l’apport d’énergie positive afin de dynamiser le groupe et les sujets.

Éviter la fuite d’énergie : pour chaque domaine, souligner des points d’attention sur la perte d’énergie et d’efficience.

Le coach amènera l’équipe à s’interroger sur ce qui fera l’efficacité du groupe. Elle pourra ainsi être sensibilisée à une bonne gestion de l’énergie et à la manière d’éviter les fuites. On peut par exemple être amené à arrêter ce qui ne marche pas, ce qui impose de réfléchir en amont à l’utilité de ce que l’on fait, d’avoir des objectifs mesurables et une période de temps définie.

4. Conclusion

Ce document est un outil permettant de structurer l’accompagnement d’une PEA ou d’une équipe autonome en prenant en compte les points importants pour être pertinent, dans l’interdépendance et gérer efficacement la connaissance. Il peut être utilisé, avec les techniques de coaching d’organisation, comme un échafaudage pour construire sereinement l’autonomie opérationnelle de l’équipage en tenant compte des peurs des collaborateurs et de l’encadrement.



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